La charte de projet DMAIC

Première étape du DMAIC, la phase Define a pour enjeu de lancer dans les meilleures conditions le projet 6 Sigma.

Introduction

La charte de projet est la document support du projet dont l’enjeu est d’obtenir la décision GO / NO GO sur lancement du projet. Nous retrouvons plusieurs rubriques qui se présentent sous cette forme :

Le sujet – Business Case

Il s'agit d'une description macro du sujet à traiter, mettant en évidence les raisons justifiant le lancement du projet ainsi que la description subjective du problème. Ce paragraphe doit être bref, captivant l'attention du management, qualitatif et ne et ne doit pas présenter de solution préconçue.

Exemples :

Notre processus de livraison présente des retards importants, ce qui affecte la satisfaction de nos clients et nuit à notre performance globale. Si nous pouvons résoudre ce problème, nous serions en mesure d'améliorer considérablement notre réactivité, de réduire les coûts liés aux retards et de renforcer notre compétitivité sur le marché.

En identifiant clairement le sujet et les impacts négatifs actuels, le Business Case permet de mobiliser les parties prenantes et de justifier l'investissement nécessaire pour mener à bien le projet DMAIC.

Définition du problème – Problem Statement

Le Problem Statement est une définition précise et chiffrée du problème à résoudre. Ce paragraphe doit présenter tous les éléments tangibles permettant de démontrer la priorité du projet. Il est essentiel d'inclure des données concrètes, telles que le montant des pertes engendrées par le problème qualité au cours de l'année précédente.

Exemple :

Au cours de l'année dernière, notre entreprise a subi des pertes financières significatives en raison d'un problème de qualité dans notre processus de fabrication. Les pertes totales ont été estimées à 500 000 euros, comprenant les coûts de reprise, les rebuts de production et les remboursements aux clients mécontents. Cette situation a également entraîné une baisse de notre part de marché et une détérioration de notre réputation auprès des clients.

Les objectifs – Goal Statements

Les objectifs définissent les attentes du projet. Les objectifs doivent être SMART :

• Spécifique : il concerne le problème défini.
• Mesurable : il est mesurable de manière précise et sans laisser de doute.
• Atteignable : avec les moyens que vous avez, vous devez être capable d’atteindre l’objectif.
• Réaliste : il est en rapport avec une situation actuelle et la stratégie de l’entreprise.
• Temporel : il est défini dans le temps.

Quelques exemples :

Sous 6 mois, réduire le taux de rejets de 20 à 10%

Sous 1 an, réduire les ruptures de stocks de 40%

Le périmètre du projet - Scope

Il définit clairement les produits, services, processus ou autres éléments qui seront inclus dans l'étude du projet. Il est crucial d'établir un périmètre acceptable afin d'éviter que le projet ne devienne irréalisable. En effet, un problème initial peut entraîner d'autres problèmes, créant ainsi un processus interminable qui rend le problème simple et ciblé complexe, et rend la recherche de sa source impossible.

Pour définir le périmètre, on utilise une table QQOQCC « est, n’est pas » :

Les bénéfices attendus – SBO Linkage

La définition des objectifs implique de traduire les attentes en termes de bénéfices financiers. Pour ce faire, une collaboration avec le service financier est essentielle afin d'évaluer précisément les gains financiers attendus et de les mettre en relation avec les coûts du projet. Il est important d'identifier clairement les catégories de gains, à la fois les bénéfices tangibles et les bénéfices intangibles (Soft Hard Dollars).

Dans cette partie, il est également nécessaire d'évaluer les risques du projet. Les risques doivent être analysés dans plusieurs domaines, notamment les risques associés à ne pas réaliser le projet en termes financiers, qualité, etc., ainsi que les risques de ne pas atteindre les objectifs du projet en termes de ressources humaines, financières et matérielles.

L’équipe projet – Team

Un projet 6 Sigma n’est jamais un projet individuel. Un projet repose sur :

• Une équipe projet : de 6 à 8 personnes ayant une maîtrise du sujet impacté par le projet.
• Un animateur du projet qui peut être un Green ou Black Belt en fonction des enjeux du projet.
• Un coordinateur : soit un Black Belt d’expérience soit un Master Black Belt, il est le garant de la méthode.
• Un Champion : c’est lui qui a validé la charte de projet et qui sera en charge de suivre le projet et d’en valider les conclusions.
• Un sponsor : Ayant validé la charte de projet, le sponsor sera présent pour le lancement en indiquant ses attentes et en fin du projet pour féliciter l’équipe.

Le planning du projet – Project Plan

Un projet 6 Sigma va dépendre de son périmètre, de sa complexité et des attentes3 :

• Pour des projets de faible ampleur (piloté généralement par un Yellow Belt), engendrant moins de 50 K€ de gains, le planning prévisionnel sera de 1 à 2 jours par semaine pendant 3 mois
• Pour un projet d’ampleur moyenne (piloté généralement par un Green Belt), engendrant entre 50 et 200 K€ de gains, le planning prévisionnel sera de 2 à 3 jours par semaine pendant 4 mois
• Pour un projet de forte ampleur (piloté généralement par un Black Belt), engendrant plus de 200 K€ de gains, le planning prévisionnel est de l’ordre de 3 à 4 mois à temps pleins.

La validation de la demande projet

En utilisant la charte de projet et les autres documents développés lors de la phase Define (VOC, SIPOC, etc.), le chef de projet présente au sponsor les données du projet afin de valider sa priorité et sa nécessité, c'est-à-dire le GO/NO GO du projet. Pour ce faire, le sponsor doit disposer de toutes les informations nécessaires pour prendre une décision éclairée sur la validité et la priorité du projet.

Il est essentiel d'avoir à disposition toutes les données chiffrées et les éléments tangibles pour justifier les pertes actuelles causées par les problèmes identifiés, ainsi que les gains potentiels sur lesquels le chef de projet s'engage. Ces informations permettent au sponsor d'évaluer la valeur ajoutée du projet et de prendre une décision éclairée quant à sa mise en œuvre. Le chef de projet sera alors tenu de rendre compte de ces engagements et des résultats obtenus à la fin du projet.

Source

R. M. Meisel, S. J. Babb, S. F. Marsh, J. P. Schlichting (2007) – The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma : the financial impact

J.N. Gillot (2007) – La gestion des processus métier

C. Frechet (2005) – Mettre en œuvre le Six Sigma

N. Volck (2009) – Déployer et exploiter Lean Six Sigma

R. Basu (2011) – Fit Six Sigma : A Lean approach to building sustainable quality beyond Six Sigma

T. Burton, J. L. Sams (2005) – Six Sigma for small and midsized organizations

M. Pillet (2003) – Six Sigma : comment l’appliquer