Le Takt Time

Le Takt Time est le pouls de l’entreprise : il représente la demande client et permet de définir le rythme de production.

Introduction

Le Takt Time, dérivé du terme allemand "Taktzeit" signifiant littéralement "Temps de cycle", est un indicateur de consommation du client qui constitue le cœur de la logique de Juste-à-Temps dans une entreprise. Il représente le rythme idéal auquel la production doit s'aligner pour répondre précisément à la demande du client, ni plus, ni moins. En maîtrisant le Takt Time, une organisation peut ajuster efficacement sa production, synchronisant ainsi ses activités au flux réel des besoins de sa clientèle.

Le calcul du Takt Time

Le Takt Time s’exprime en seconde, heure, jour… et se calcul en rapportant le temps d’ouverture à la consommation client :

Takt Time = Temps d’ouverture / Consommation Client

Temps d’ouverture : correspond au temps d’ouverture du TRS.

Consommation client : quantité de produits vendue pendant le temps d’ouverture.

Exemple :

Prenons l'exemple d'une entreprise qui fonctionne avec un temps total de travail de 8 heures par jour, en tenant compte des pauses, du repas et de la maintenance programmée, ce qui équivaut à une disponibilité effective de 7 heures. La demande client pour cette entreprise est de 500 pièces par jour. Pour déterminer le Takt Time, nous divisons le temps disponible par la demande client, soit 7 heures / 500 pièces, ce qui équivaut à environ 50,4 secondes.

Takt Time VS Machine Menante VS Taylorisme

Pour déterminer la cadence de production, nous avons 3 approches :

Le Taylorisme : pousse les opérationnels au maximum de leur capacité en prenant un niveau standard de performance sur les meilleurs sujets.

Le machine menante : produire au maximum de la capacité des équipements sans se soucier du besoin client ni des capacités des équipes.

Le Takt Time : déterminer la cadence sur le besoin client.

Takt Time et conception process

Le Takt Time est une aide à la conception ou reconception d’un process en nous permettant de le dimensionner au plus juste**.**

Cas 1 : Utilisation du Takt Time pour la conception d’un nouvel équipement

Pour ce faire, nous allons recourir à une approche basée sur la "réserve de capacité". Cette réserve de capacité vise à se prémunir contre les aléas et les causes exceptionnelles qui pourraient survenir au cours du processus de production, tels que les problèmes de non-qualité ou les pannes.

Dans le cas d'un process automatique, nous allons utiliser un Takt Time augmenté, généralement de 5% à 20%, que nous désignerons sous le nom de TT5 à TT20. Cette augmentation permettra de créer une marge de sécurité pour faire face aux imprévus et garantir une capacité suffisante pour répondre à la demande du client.

Quant aux opérations manuelles, nous adopterons une augmentation supplémentaire du Takt Time, généralement de 15%, portant ainsi le Takt Time de TT20 à TT35. Cette augmentation supplémentaire est nécessaire pour prendre en compte le fait que les opérateurs ne peuvent pas travailler en continu à 100% de leur capacité pendant toute la durée de leur poste.

Une fois le Takt Time ainsi ajusté pour tenir compte de la réserve de capacité, nous multiplierons ce dernier par un taux de disponibilité (TRS) que nous estimons en fonction de notre savoir, des données fournisseurs et d'autres informations pertinentes.

Cas 2 : Utilisation du Takt Time pour la conception-reconception sur un process existant

Dans ce cas, nous disposons d'un historique fiable concernant notre capacité de production ainsi que des besoins réels du client, avec des données de qualité et un taux de disponibilité des équipements (TRS) bien établi. Nous allons donc calculer le Takt Time prévu en le multipliant par le TRS moyen des équipements. Cette approche nous permettra d'obtenir une valeur qui reflète fidèlement la réalité de la production quotidienne sur la ligne.

Il est essentiel de noter que les X% de réserve de capacité ne servent pas à combler un éventuel retard causé par une dégradation du TRS.

En d'autres termes, lorsque nous calculons le Takt Time en utilisant le TRS moyen sans réserve de capacité, nous obtenons une valeur représentative du fonctionnement quotidien normal de la ligne.

En revanche, si nous prenons en compte le TRS moyen avec une réserve de capacité, nous obtenons une valeur qui représente une situation exceptionnelle ou des circonstances inhabituelles sur la ligne de production.

Takt Time et flexibilité de ligne

Le Takt Time joue un rôle essentiel dans l'établissement du niveau de flexibilité d'un processus de production, permettant ainsi de répondre de manière optimale aux besoins du client. En équilibrant les tâches et en utilisant le Takt Time comme référence, il devient possible de prévoir différentes configurations de production en fonction du rythme de la demande client.

Premièrement, le Takt Time permet d'ajuster le nombre de machines en fonction des variations de la demande. Si la demande augmente, par exemple, il peut être nécessaire de doubler le nombre de machines pour répondre efficacement à la demande accrue. Grâce au Takt Time, l'entreprise peut déterminer à partir de quel rythme de demande client il est nécessaire d'utiliser une ou plusieurs machines.

Deuxièmement, le Takt Time permet d'ajuster le nombre d'opérateurs nécessaires sur une ligne de production. En se basant sur cette mesure, l'entreprise peut déterminer le nombre optimal d'opérateurs nécessaires pour atteindre le rythme de production requis par le Takt Time.

Enfin, le Takt Time permet d'ajuster les systèmes de réapprovisionnement et de gestion des flux internes. En prévoyant différentes configurations en termes de rotation des camions de réception/livraison et de gestion des flux internes, l'entreprise peut s'adapter efficacement aux variations de la demande et aux besoins du processus de production.

Il est important de noter que la flexibilité a ses limites, notamment en ce qui concerne le nombre d'opérateurs. Au-delà de 12 opérateurs sur une ligne de production, il devient complexe d'assurer un équilibre dans la durée des temps de cycles, et les variations inhérentes à tout processus manuel ne pourront plus être amorties. Dans un tel cas, il peut être nécessaire de doubler la ligne pour maintenir l'efficacité du processus.

Exemple

On souhaite définir différentes configuration de ligne pour une production optimale en prenant en compte le fait que le Takt Time aura une variabilité de + ou – 20% et le temps d’ouverture est de 420 minutes.

Les données d’entrées sont :

Etape 1 : calcul du nombre d’opérateur théorique

Le temps d’opérations total pour une pièce pour une personne est de 54,2 minutes. Si l’on divise ce temps par le temps de Takt, On obtient le nombre de personnes nécessaire pour faire la production au Takt.

Etape 2 : calcul du nombre d’opérateur réel

Il est évident que l’on ne pourra pas couper un opérateur pour obtenir une équation exacte. Il faut ajuster au chiffre supérieur le nombre d’opérateurs.

Etape 3 : correction de la capacité

Avec le nombre d’opérateur réel, on recalcule la capacité exacte. Pour cela, on divise le temps d’ouverture total par le temps total d’opérations. Si on a 4 opérateurs, on a un temps d’ouverture total de 420 * 4.

En reprenant notre exemple :

Aller plus vite ou moins vite que la demande client

Ne pas suivre le Takt Time dans un processus de production a des conséquences pour l'ensemble des acteurs de la chaîne de valeur. Trois cas se présentent alors :

Si le rythme de production est plus rapide que le Takt Time, cela entraîne le Muda de Surproduction. Le client peut être satisfait car il reçoit ses produits rapidement, mais l'entreprise fait face à des défis importants. Gérer la surproduction devient un problème complexe, impliquant la gestion des stocks, la maîtrise du planning et une utilisation inefficace des ressources. Le fournisseur est également mécontent car il doit faire face à des commandes imprévues avec une forte variabilité, subissant ainsi l'effet Forrester, qui est une amplification de la demande au fur et à mesure qu'elle se propage le long de la chaîne d'approvisionnement.

Si le rythme de production est plus lent que le Takt Time, cela conduit à des retards dans les livraisons au client, entraînant des insatisfactions importantes. L'entreprise se trouve fréquemment dans un mode d'urgence pour répondre aux demandes du client, ce qui génère des variations importantes et imprévues pour le fournisseur. Le fournisseur, à son tour, subit également l'effet Forrester en raison de la variabilité induite par l'entreprise.

Enfin, lorsque le rythme de production est aligné sur le Takt Time, l'entreprise parvient à être régulière et à suivre de près la demande du client. Dans cette situation, le client reçoit ses produits à temps, les niveaux de stocks sont optimisés, et les fournisseurs peuvent livrer plus facilement et de manière prévisible.

Source

C. A Ortiz (2006) – kaizen assembly

K. Erlach (2013) – Value Stream Design

T. G. Zidel (2006) – A Lean guide to transforming healthcare

P. Daneshgari, M. Wilson (2008) – Lean operations in whosale distribution

N. Rangaraj, G. Raghuram, M. M. Srinivasan (2009) – Supply Chain management for competitive advantage

J. A. C. Bokhorst, J. Slomp (2010) – Towards Takt Time controlled production units in low volume high variety environments

S.-Y. Chou, A. Trappey, J. Pokojski, S. Smith (2009) – Global perspective for competitive enterprise, economy and ecology